和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之後，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。
69歲的中興通訊董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師，很少接受採訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓後，中興終於從開發中國家挺進已開發國家。“只有贏得已開發國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目標是這個比例在不久的將來達到80%。
相對於目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰略稱之為“彎道超越”，即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。
回憶15年的全球征戰，侯為貴感嘆道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要複雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之後還是只有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養著，總有一天會開花。”
“示好”很重要
“目前我們的產品和服務，已經分布在了全球各地”，據侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業務始於1996年，最初我們通過各國當地的代理商賣產品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年後，中興內部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然後是工程師進駐，建了分公司之後財務和行政人員會到位。”
對於當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運營商一直無法接受“中國製造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現場協調指揮。
“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則，聽懂本地商業語言。”侯為貴說，“每個國家的情況都很複雜。各種突發情況層出不窮。”
“最初，在商業競標中遇到的跨文化衝突很厲害，”中興通訊執行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重要一課。”為此，中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰並非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計畫，其理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動。