王健林XX年萬達年會演講稿：網際網路思維和XX年七大計畫
——首富王健林在XX年萬達年會上的萬字勵志演講稿
有兩個數字，XX年收入2424.8億元，完成年計畫的101%。XX年的目標是收入2740億元，萬達電商的活躍會員人數達到1億人。
我最關心的是首富的轉型動作，一個是商業地產轉型，一個是要死磕萬達電商。王健林作為最土豪企業的代表，他年底放的這些狠話有很多某後信號，值得所有傳統企業家引以為鑑：
1、善轉型者生。萬達是一個轉型高手，第四次轉型的方向是輕資產模式。歷史上又過3次成功的轉型：第一次轉型是1993年走出大連，萬達由地方企業向全國性企業轉型，突破地域局限。第二次轉型是XX年，由單純住宅向商業地產轉型，這次轉型創新了萬達商業模式。第三次轉型是從XX年開始，大規模進軍文化旅遊產業。
2、強化網際網路思維不只是引入幾個高管，而是先從高層抓起，王健林顯然也經歷過教訓。王健林說：特別是副總裁級以上的領導，必須要有網際網路思維。什麼叫網際網路思維?就是要敢於擁抱網際網路，而不僅僅把網際網路看成工具。怎樣教育大家形成網際網路思維?執行層要研究一個辦法。
3、但是，網際網路轉型也不是喊口號，要拼產品力。王健林說：萬達電商XX年活躍會員人數達到1億人，我認為是不可能完成的任務。1億人是個什麼概念，是衝擊bta的概念，而且到目前為止，沒看到萬達電商有什麼強悍的爆品。
XX年存在主要問題
(一)企業管理仍存漏洞
大歌星出現嚴重管理漏洞，財務系統三次預警，總經理和分管副總裁仍不改進，集團只好紀律處分。因為領導的問題，也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金。
(二)工程質量出現問題
武漢積玉橋項目住宅裝修質量出現問題，出現問題不怕，但武漢項目公司、商管公司，對業主反映的質量問題不夠重視，沒有立即返修，最後導致業主上街鬧事，給萬達集團造成嚴重負面影響。
(三)管理費用偏高
集團總部和各系統都存在管理費用偏高的問題，這是我們聘請權威第三方機構調研得出的結論。特別是一些不掙錢的部門，花錢更是大手大腳，不注意節約。去年下半年丁總裁牽頭解決這個問題，我定下一條底線，今後萬達管理費用的增長幅度，不得超過企業收入和淨利潤的增長幅度。
XX年主要工作安排
(一)XX年經營主要目標
全集團資產6100億元，收入2740億元。
商業地產開業26個萬達廣場、14間酒店。收入、租金、利潤指標內部下達。
文化集團收入450億元。其中amc收入183.8億元。
萬達院線收入和利潤指標內部下達，這裡不公布。
大歌星收入10億元，確保實現淨利潤目標。
萬達旅業收入107.5億元，向萬達文旅項目輸送遊客不少於40萬人次。
兒童娛樂新開店27家，收入1.4億元。兒童娛樂的重要性已經顯現出來，我們做了分析，有了兒童娛樂後，萬達廣場的人流有一定增長。
影視傳媒製作發行8部影片，票房21億元，收入3.2億元。
武漢電影樂園和漢秀收入11.8億元;文化集團其他收入71.7億元。
百貨公司收入288億元，新開門店17家。
快錢公司收入29億元。
電商公司開業成都雲數據中心，完成15個智慧產品的上線，活躍會員人數達到1億人。
(二)開始全新轉型升級
1、第四次轉型。萬達過去二十多年高速發展與成功，就在於不斷創新與轉型。第一次轉型是1993年走出大連，萬達由地方企業向全國性企業轉型，突破地域局限，為做大企業規模奠定基礎。第二次轉型是XX年，由單純住宅向商業地產轉型，這次轉型創新了萬達商業模式，使萬達商業地產在中國一騎絕塵，成為全球不動產的領袖企業。第三次轉型是從XX年開始，大規模進軍文化旅遊產業，使萬達由單一的房地產企業發展為綜合性企業集團。XX年萬達要開始第四次，也是範圍更廣、力度更大的一次全新轉型。
2、萬達集團的轉型。萬達集團轉型分為兩方面，從空間上看，是從中國企業轉型為跨國企業;從內容上看，是從以房地產為主的企業轉型為服務業為主的企業。萬達已宣布到2020年的發展目標，資產1萬億元，收入6000億元，淨利潤600億元，成為世界一流跨國企業。同時確定兩個具體轉型目標，一是2020年集團服務業收入、淨利占比超過65%，房地產銷售收入、淨利占比低於35%;二是2020年海外收入占比超過20%。今後萬達商業地產要實行新的發展模式，同時加快發展文化旅遊、金融產業、電子商務3個產業，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
3、商業地產的轉型。不要認為轉型就是集團的事，商業地產自身也要全新轉型。
第一、力推輕資產模式。過去萬達成功靠的是城市綜合體，建一個萬達廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產銷售產生的現金流來投資持有萬達廣場，這是重資產模式。現在萬達要推一種輕資產模式，就是萬達廣場的設計、建造、招商、運營、慧雲系統、電子商務系統都由萬達自己做，使用萬達廣場品牌，但所有投資由別人出，資產歸投資方。這種模式沒有房地產銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從淨租金收益中分成。這種模式的好處是沒有任何房地產銷售，靠租金獲得收入，企業發展不受房地產形勢、房價高低影響，這就把經濟周期熨平了，使收入更加穩定。目前萬達已和4家機構簽訂240億元26個萬達廣場的投資協定，還在跟海內外多家投行、保險及基金洽談，我要求XX年確保簽訂63個輕資產萬達廣場投資契約。也就是說將XX年開業的23家、2020年開業的40家輕資產萬達廣場契約簽完，年內收現金300億。輕資產模式推出後，萬達商業地產將走上“輕重並舉”的發展道路，我們決定加快發展速度，因為萬達的強項就是招商、建設、管理。今年原計畫開業的26個萬達廣場已在建，無法改成輕資產模式，今年開業萬達廣場數量保持不變，明年開始每年開業萬達廣場50家以上，到2020年目標累計開業超過380家，而且2020年後萬達還要進一步加快發展。如果實現2020年目標，即使按去年萬達廣場平均客流打八折，每年客流總人次也將超過60億;如果每人每年逛20次萬達廣場，就是3億人。萬達將成為世界最大的線下消費平台，獲得巨大的競爭優勢。當我們形成如此龐大的線下消費平台，再加上o2o電子商務模式，誰都無法與我們競爭。過去有人說萬達做商業地產是為企業挖護城河，那今後我們的護城河將更寬更深。從XX年開始，萬達就進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺大錢的階段，這是多年積累的結果。近幾年重資產模式也不能丟，輕資產模式實行幾年後，一旦租金分成收入比較理想，萬達今後就以輕資產模式為主。
第二、提升租金淨利占比。目標是3年內將租金占淨利潤的比重提升超過50%，而且以後還要逐年提升。
第三、改變目標考核體系。過去商業地產重點考核收入、回款、入伙指標，今年起這些指標也要考核，但不再是核心指標，核心考核指標調整為考核租金、淨利潤、持有物業增長指標。只要這三個指標保持較高增長，房地產收入指標就可以少增長，可以不增長，甚至可以負增長，這也是今年調減收入增幅的主因。目標考核體系改變後，集團要求商業地產公司3年內將目前的土地儲備和貸款減少一半，具體的操作方案春節前報我批准。
(三)加快發展電子商務
1、確保成都雲計算中心10月之前竣工，支持電商全國聯網運行。
2、搞好技術研發。XX年完成已確定的15個智慧產品的研發，同時要制定今後3年更多的技術研發目標。萬達做o2o，線下資源已經有，關鍵是線上技術，要研究怎樣做到好用，大家願意用。
3、做大支付規模。全集團要為快錢的發展提供支持，由曲德君、王貴亞牽頭做具體方案。不僅萬達電商用快錢支付，萬達廣場商家也要用，商管公司要一家一家去談，動員他們使用快錢。但我認為，快錢主要發展方向不是支付規模，而是網際網路金融。要研究推出一整套優惠方案，提供大力度的支持，下周集團開專題會研究這個問題。
4、萬達電商基本成熟後，要考慮向社會開放，力爭做成一個開放的平台級電商。我們先做3年，成功後，就跟其它購物中心、百貨店、電影院、餐飲商家去談合作。萬達電商手裡有巨大線下平台、有數億會員，如果願意加入，我們出錢做數據中心、網路改造。
5、強化網際網路思維。這是對萬達所有領導講的，特別是副總裁級以上的領導，必須要有網際網路思維。什麼叫網際網路思維?就是要敢於擁抱網際網路，而不僅僅把網際網路看成工具。怎樣教育大家形成網際網路思維?執行層要研究一個辦法。
(四)繼續推進國際戰略
1、堅持併購為主、投資為輔的方針;XX年完成2至3家較大規模的併購。
2、落實3個海外文華酒店項目。海外酒店還是堅持走傳統路子，結合公寓開發，以平衡現金流。
3、加大海外人才儲備。人力資源中心要保持適度的海外人才儲備，這點成本是可以付出的，確保做到人等項目，不能項目等人。
(五)穩步發展金融產業
1、XX年一季度成立萬達金融集團，註冊資本100億元，制定到2020年的發展規劃。
2、年內併購1至2家金融企業，把金融集團框架搭起來。
3、向網際網路金融方向走，絕不搞開門店、拉人頭的傳統模式。
4、充分利用自身優勢。一是大數據優勢，萬達電商大數據不同於普通電商，許多人幾個月才上網買一次東西，不能全面抓取消費數據。萬達電商會員多數人一個月會到萬達消費幾次，不只是購物，還有看電影、吃飯、唱歌等其它消費，數據更加全面，可以基本掌握客戶消費能力。二是規模優勢。萬達電商今年會員發展目標是