當被稱為是網際網路時代的企業思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛讚譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級幹部，也因此而帶有軍人作風的任正非。
任正非的經歷的確夠讓人讚嘆的。上個世紀80年代，他自軍隊轉業之後，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源後，他於1987年創立華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的hax交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之後，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創業之路。
如果要評選哪家企業最能代表中國企業在技術研發實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術方面已經取得了大量專利，並為此贏得了普遍讚譽。當然華為這一成績的取得是與其持續、大規模、不計血本的研發投入有密切關係。
華為對外界宣傳說，它在研發方面每年的投入為其銷售額的10。但據說華為的投入遠遠高於10%，幾乎所有能用於研發的錢，都被華為義無返顧地用於技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的項目開發的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發資金的1／3用於3g，共耗資40億元人民幣，先後有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終於贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到現在以生產路由器等技術含量高的網路設備、光通信、數據產品的綜合性電信設備提供商。
任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網路技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。
在行銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現代企業最重視的公關傳播也沒有絲毫興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的採訪。但即便如此，並沒有影響到華為進入到中國頂尖企業行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。
但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中尋求生存的機會，甚至採取了許多特殊的手段。
“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。可以說，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。
著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：
大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的巨觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背後則是總裁任正非穿透企業紛繁複雜表象的深邃的思想力。從產品行銷到技術行銷再到文化行銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。
華為因為任正非而成功，任正非因為思想而傑出。
中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。