在成功扮演“救火隊長”，將聯想集團從“懸崖邊上”拉了回來，並將聯想集團帶到了一個新的高峰之後，柳傳志再次卸任聯想集團董事局主席一職，聯想集團真正進入“後柳傳志時代”。
作為中國it界乃至中國企業界的教父級人物，柳傳志以20萬元起家，歷經波折，將聯想集團打造成全球第二大pc廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放後第一代創業者中，眾多一度聲名顯赫的企業家，到如今都已雨打浮萍風吹去，柳傳志卻能憑藉自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅。其探索出的“搭班子、定戰略和帶隊伍”的管理理念，被很多企業家擁為圭臬。
從聯想集團卸任後，67歲的柳傳志並沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯想控股打造成一家基業長青的偉大公司。
輝煌業績，帶領聯想集團闖“三關”。
在聯想集團的發展過程中，有三大關口都曾經將聯想集團逼入絕境，但在柳傳志的帶領和全體聯想集團人員的努力下，都化險為夷，並在每經歷一次磨難後，聯想集團變得更為強大。
第一關是上世紀90年代初，中國pc行業對外開放，ibm、康柏等pc巨頭長驅直入，當時中國的企業毫無還手之力，用柳傳志的話說，“聯想和ibm、康柏相比，就像舢板之於巨輪”。為了應對這一挑戰，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯想微機事業部總經理。楊元慶一戰成名，將聯想的市場份額從不到2%，發展到占中國市場的27%，穩居中國乃至亞太區的第一位。“柳楊配”初步成型。
第二關是直面dell的直銷模式挑戰。dell以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀90年代後期，dell開始大力拓展中國市場，聯想市場份額受到衝擊開始下跌。幾乎所有的人都認為聯想遇到了剋星。然而，“柳楊配”見招拆招，在中國市場和dell展開了持續三年的激烈競爭，最終戰勝戴爾。
聯想所遭遇的第三次挑戰，則是併購ibmpc業務。聯想請來國際ceo，楊元慶擔任董事長。然而，企業文化的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機，導致聯想集團巨虧，“到了懸崖邊上”。聯想併購ibmpc業務也因此受到了眾多業內人士的詬病。在此危急時刻，65歲的柳傳志2020年復出救火，將聯想拉出低谷，並迎來高速發展期。
27年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯想集團。如今，聯想集團已經成為全球第二大pc企業。
深謀遠慮，交接班藝術成業界美談。
作為一個理想主義者，柳傳志的目標，是將聯想打造成一家基業長青的百年老店。而要實現這一目標，如何實現交接班就成為關鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯想集團的權杖交給楊元慶，被視為真正實現了聯想集團掌門人的新老接班。
一直以來，柳傳志都把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。早在上世紀90年代，柳傳志就為聯想集團培養了楊元慶和郭為兩個接班人。為了防止“一山難容二虎”，柳傳志苦心安排，將聯想集團一分為二，楊元慶負責pc業務(即後來的聯想集團)，郭為負責渠道業務(即後來的神州數碼)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。
聯想控股成立後，柳傳志物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負責一塊相對獨立的業務。前不久，有著聯想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯想控股負責農業項目，龐大的聯想系初步成型。
不過，誰會成為聯想控股的接班人，一直也是業界最為關注的話題之一。對此問題，柳傳志的對策是“在賽馬中識別好馬”。此前，柳傳志多次表示，“誰是接班人，其實在聯想控股內部誰都知道了，只是外界不知道而已。”在前日的新聞發布會上，柳傳志再次表態稱：“我對繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了給考察接班人留出時間，還有機會可以調整。到最後的時候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果後面有矛盾的話，就全壓給了後面接班人的身上。”