人的一生都會經歷過兩難的選擇，既然選擇了就有取捨。
選擇總是要經過煎熬，有時候就要放棄對過去所擁有的或所適應的。一個商人總是在對權力、財富、感情的取捨之中。
這其中的故事，可能會給我們的企業更多的借鑑意義。比如我們熟悉的萬科和他的創始人王石。
一家靠倒騰玉米起家的中國最大的房地產公司，靠什麼完成了連續十餘年穩健的發展？在幾經政策波動、巨觀調控的政策影響下，什麼讓萬科不僅活下來，還能夠不斷壯大自身？萬科董事會主席王石對於取捨二字，用萬科的經歷做了詳盡的注釋。
超過25％的利潤不做
每一個卓越的商人，都會看到很多市場機會，如果說為了200％的利潤資本家敢於拿性命做賭注，王石顯然不屬於此類人，他顯得那樣的保守。
“我非常同意你的取捨問題，實際上我們不是沒有機會，而是機會太多，不是你會失敗，而是你會獲得各種各樣的成功，什麼都賺錢，這時候你反而會發現那些進入世界500強的公司，他的成功是他取捨的結果。”王石語言中既有思考，也很有感情。
事實的確如此，如何使ge這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發展？在傑克·韋爾奇接任通用電氣ceo的頭兩年，他出售了71項業務和生產線，其中包括中央空調業務、家用電器業務等ge以前起家的業務。幾年中，傑克·韋爾奇通過兼併、合資以及參股等形式完成交易118項。
戰略取捨的結果催生了韋爾奇的“數一數二戰略”，而這種取捨，也令通用具有了“在世界範圍內獨一獨二的業務，即使10年後都不會落伍”。
雖然人們會問ge堅持“數一數二”的經營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業機會？ge在諸多商業機會中的取捨是近乎直覺的悟性還是審慎的理性抉擇？ge在20世紀80年代所取得的傲人業績，高速的發展，得益於“數一數二”戰略的實施。
同樣，在王石看來，萬科的穩健發展，同樣得益於取捨之道。
“萬科曾經做過進口錄像機的生意，利潤達到200％~300％，這種超額利潤使得許多公司都擠進這個行當，供過於求，利潤急轉直下。我對1984~1992年的貿易做過統計，賺錢的用黑字表示，賠錢的用紅字表示，結果紅字多過黑字。這說明市場很公平，之前你怎么暴利，之後你都要給我吐出來。”
此後，王石提出萬科超過25％的利潤不做。在那個屯地就能增長利潤的年代，萬科堅持快速開發，而這也讓萬科躲過了更多的危機。同時在1998年，萬科開始了一個捨棄的過程，退出了很多賺錢的行業，而現在被房地產界廣泛提及的減法，萬科早在7年前就已經開始了。
人生中的三次放下
在王石看來，能有所放下才能有所堅持。幾十年的人生經歷，讓王石記憶猶新的也始終是那三次人生中的放下。
“1983年，我第一次放下。”那一年，王石33歲，當過兵，做過工人，在政府機關工作了三年，有閱歷，有信心。那時的他不甘平庸，有野心。
1983年5月7日，王石坐火車抵達深圳，丟下過去，準備開始一番全新的事業。
機緣巧合之下，王石在深圳的事業越做越紅火，用他的話說，“一直粗放式地賺著錢”。
直到1988年，他有了人生的第二次放下——在推動完成了當時還名為深圳現代科教儀器展銷中心的萬科進行股份制改革後，放棄自己的個人股份!
1988年3月1日，隨著深圳市政府紅頭檔案的推出，諸如城建開發集團、物資總公司、石化總公司、賽格集團一般規模的六家深圳大型國有企業先後進行股份制改革。王石所在的深圳現代科教儀器展銷中心也積極回響國家政策。
“直到今天，很多人仍然會問起我當初的決定。我始終要說的是，我從來沒有認為自己做錯了。首先，股份制改革的動機並不是將企業據為己有。從制度創新的角度來說，改革符合市場規律。我希望將企業做成股份公司，是為了讓更多的公眾參與到公司建設中。第二，我不知道如何打理巨大的財富。我承認，來深圳創業最初的動機的確是為了淘金。但是，有一天，當我突然需要面對巨大的財富時，我還真有些不知所措，也沒有安全感。名利之間只能選擇一項，或者默默地賺錢，或者兩袖清風地做一番事業。我選擇後者。掌管財富的基因，我看是不具備的。自己還是把職業經理人的工作做好最重要。”