我在中國已經做了26年企業。聯想集團在2004年併購了ibmpc業務，從已經過去的6年時間來看，我們的併購被認為算是成功的。因為聯想集團的營業額和利潤的增長遠遠超過市場平均值，更重要的是，中國團隊和國際團隊非常好地融合在一起。
我的美國職員常常會很奇怪地問我，像我這樣40歲才開始創業，而且是科學技術人員出身，一天mba也沒讀過，為什麼能夠讓企業持續發展?這個問題我覺得跟專門研究學術的哈佛教授們在一起討論很有意義。
本土市場：土辦法的成功
大家知道，在1994年前中國政府是不允許外國pc廠商進入到中國的，為了保護自己的民族工業，大概從1993年開始，國家就把批文取消了，關稅也降低了，當時ast、ibm的pc大量進入中國。就在1993年這一年，當時的國內pc巨頭長城垮掉了，完全抵擋不住外國pc廠商的進攻。
當時我的企業是一個非常小的企業，無論是資金、技術、管理等都完全沒法和人家相比。當時聯想占中國市場份額不到2%，但是我們內部拚命做研究，不去跟外國企業比，找自己本身存在的問題。調整組織結構和銷售模式，6年以後的2000年，我們占了中國市場份額的27%，穩居第一名。
大家可能關心我到底做了什麼事情取得這樣的成果。
第一件事情，我們認真分析和研究了我們所在的行業、我們的工作和業務。pc業的特點是由於技術飛速進步，使得元器件價格不斷飛速下跌，所以庫存時間的長短成了成本的最關鍵問題，你庫存的時間越長，成本就越高。
在當時沒有erp的情況下，我們採取了一套土辦法來解決庫存問題。比如什麼樣的貨，用什麼樣的方法訂貨，元器件要採用小步快跑的方式訂貨，什麼樣的東西要大量訂貨等等，做了一系列這樣的分析。這個分析做完了以後，效果非常的驚人，竟然能夠在那一年通過6次降價，最後市場份額大大增加，利潤也大大增加。中國同行根本就沒有弄清楚是怎么回事，而國際同行我也不知道他們弄懂弄不懂，反正他們沒有什麼反應。
另外在技術上，我們不能做cpu，也沒有能力做作業系統，但是在1998、1999年大家都想上網的時候，消費類客戶沒有辦法上網、不會上網。因為你要上網的話，必須要自己給電腦插一個卡，然後裝上軟體，還要到電信機關登記，這個過程很複雜。我們當時推出了電腦有“一鍵上網”的功能，摁一個鍵就可以上網，這個技術似乎不複雜，但這讓我們的市場份額增長將近10個百分點。
後來我們遭遇了戴爾的衝擊。戴爾1998年進入中國後，我們就打不過他們，我們的市場份額開始下跌。2003年詳細研究了戴爾的工作模式後，我們走了一個非常冒險的模式：既做直銷也同時用渠道來做消費類客戶工作。這要求在管理上、文化上、執行力上都非常強，這件事情我們做成功了。2003年以後，戴爾在中國市場的份額就被我們壓住了。
國際化：磨出核心價值觀
把這些問題弄清楚之後，才敢去參加國際競爭，去併購，後來就有了ibmpc併購的事情。併購的時候我們要考慮很多事情，比如ibm為什麼要賣?為什麼ibmpc是虧損的，我們買了以後就能夠賺錢嗎?我們主要想買的是什麼東西，品牌、技術還是國際化資源?買了之後，美國人還會再買thinkpad嗎?如果公司變成一個中國人做大股東的公司會怎么樣?美國員工還會不會繼續為我們工作?這些問題都做了詳細的考慮和預備方案，後來發現這些問題都不大。
最大的問題是文化磨合的問題，就是中國人和美國人、歐洲人在一起工作，從董事會到管理層怎么能夠配合好，怎么能夠不發生矛盾。我們在中國做，這些都不是問題，但一出國是不是能夠做到就不知道了。所以，我們認為我們的人絕不能當ceo，ceo一定要請美國管理層來擔任，等到我們真正學會以後再考慮其他的選擇。
大家知道，我們換了兩個ceo，金融危機以前是一個國際ceo，當時聯想虧損了2個多億美元。表面上看是金融危機的問題，實際上沒有金融危機早晚也要出問題，因為在那個時候文化上出現了相當大的碰撞，從董事會到管理層，幾乎是國際人士為一體，中國人為一體，真要那樣的話這個公司就會徹底完了。金融危機後我們又重新改組，我來擔任董事長，原董事長楊元慶來當ceo，重新調整後情況發生了根本性的改變。