無論公司陷入如何的困境，史玉柱、馬雲的核心成員都只會選擇追隨：史玉柱二次創業初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒的領。但是有4個人始終不離不棄，他們後來被稱為4個火槍手：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
馬雲創業的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的，9年過去後，這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。
孔雀型的領導風格
這種非常的凝聚力正是史玉柱與馬雲共有的特徵之一。有時使用著極端的管理方式。腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金。
在聯想的柳傳志看來，領導人大而化之有兩種類型，一種是孔雀型的，以個人魅力取勝;一種是老虎型的，以發號施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬雲均屬孔雀型。無論在外界如何被誤解、無論公司陷入如何的困境，追隨的人始終沒有放棄掉對他們的信心。
在一些人眼中，史玉柱帶著邪氣，在劉偉等內部人看來，史玉柱是個重情重義的人。5年前，陳國車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務給陳國辦後事。此後每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠。對高層用車，也只用suv，並禁止在上海之外自駕車。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家裡借來錢援助史玉柱。
外人看來忽悠的馬雲，對阿里巴巴的18羅漢卻是有著不尋常的煽動性。
“無論什麼時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力。”阿里巴巴副總裁戴珊為18羅漢之一。“在你絕望的時候能讓你看到希望，能跟著走”，劉偉也如此評價史玉柱。
馬雲與史玉柱都具備領導力的核心特徵：提出大家都認同的願景，並使用有效的激勵手段。從創業的第一天起，馬雲就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務公司，他也讓部將們相信，公司上市時，會得到更多。2、3年前，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，寧願不要期權，多發點工資。馬雲的解決方案是，要有信心，我把我的股份稀釋點給你們。1998年，從珠海去無錫的麵包車中，史玉柱對那些20個月沒領工資的追隨者承諾，將來有了錢，一定會補償。在他做征途的時候，他會告訴員工們一個夢，說巨人網路將來會上市。儘管那時候，外人幾乎不相信。
儘管同為孔雀型，在關係處理上，史玉柱與馬雲還是有所不同。馬雲與18羅漢更多的是師生、朋友、夥伴關係。“不懂”網路技術的他提出願景，業務與管理放手讓部將去做。而對實操擅長的史玉柱，與部將則是一種追隨者關係，他也充分放權，無論是人權還是財權。但也會在每次商業的成敗關鍵環節親歷而為，做腦白金時，他親自調研了300名顧客，公司將要發的軟文，他與大家一起，按10大標準篇篇審核。追隨而非夥伴關係，與史玉柱經歷有關，1989年第一次創業時，2名員工與史玉柱在利潤分配和股份多寡上發生爭執。史玉柱一怒之下摔了2台ibm286，那時起，他就決定，今後身邊的人將只是追隨者而非合作者。他從來也只考慮子公司與人共股，母公司一定自己控制。對手下，他更喜歡的是戰術人才，而非戰略人才。
空降兵與內部人
在人才的使用上，馬雲看重職業經理人和空降兵。創業的那一天，他就和18羅漢說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴ipo後，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從百安居空降過來的ceo衛哲。
史玉柱則不如此，關鍵崗位上用的都是跟他打拚過來，經歷過生死的人，在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。他感激困難時期幾年沒拿工資的陳國與費擁軍。巨人集團時期，他也曾為強化內部管理，空降了當時方正的一位高管，結果出了亂子。經歷了二次艱難創業，那些內部人，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。四個火槍手中的劉偉與程晨兩位女性位居高位，在史玉柱看來，“女性從忠心角度來說可能會好點”。當年身為文秘的劉偉如今成為了副總裁級別。