講奉獻
柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”柳傳志的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”
做貿易是權宜之計
很多時候，問題的關鍵不在於做什麼事情，而在於誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始琢磨用戶的需求是什麼？怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶？柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”
到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的astpc，一個月能銷好幾百台。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計畫經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎么說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計畫管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。”
1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣，先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想pc的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了《毛選》，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”“進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標，以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我們就把土壘成台階，一台階一台階往上走。”