聯想在1999年進行erp改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的最佳化無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮erp以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒：“(erp)必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給幹掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下台。不過下台前，我先要把楊元慶和郭為幹掉！”
“企業做什麼事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人。”柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。
軍人以服從命令為天職，對於組織布置的任務，沒有藉口，堅決完成。這就是執行力，執行力是企業成敗的關鍵。任何組織只有在規章制度面前，不搞變通，不打折扣，說到做到，做就做好，企業才會政令暢通，上行下效，才會走上高速發展的通道。軍人出身的企業家對自己和員工都會嚴格要求，言必行，行必果。
以身作則柳傳志：開會遲到也罰站
領導者既是一個組織中發號施令的人，也是這個組織中的排頭兵——所有的成員都向領導看齊。在軍隊里，領導應該身先士卒，以身作則；在現代企業里，管理者更應該如此。一個領導的執行力是下屬執行力的上限。
“聯想”一貫紀律嚴明，譬如，開會遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。“聯想”規定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關在電梯裡面，那時沒有手機，叫天不應，只好認罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著。更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默，都看著你站1分鐘。”而第一個被罰站的人，是柳傳志的一個老領導，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站1分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當時的確尷尬，但是制度必須嚴格執行。”
罰站，在中國目前這種環境下，誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了，這變成了聯想的一種風格，也是聯想成功的基因源。聯想的每年預算都能基本完成，因為各個部門的負責人都很清楚：在聯想不太提倡定一個比較高的目標，定預算的時候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說：“這一點實際是在部隊裡面學的。軍隊的執行能力，融化在我的血液中。當時我在科學院的時候，科學院的科研人員特別喜歡完不成任務以後，強調當時遇到的困難。軍隊不講這個，軍隊只講功勞，不講苦勞。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。”
遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重於言傳，能夠身教時，明智的領導者往往一句話都不必說，反而能達到良好效果。
強勢郭凡生：“非典”發軍令
郭凡生是一個非常強勢的人，在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。
在2003年“非典”時期，郭凡生實行了嚴格的軍營制度。網上公司在北京昌平地區的研發基地，集中了600名員工的網上園自行隔離封園。如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報告，然後出去了就不許再回來。”不久，住在網上園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。
“非典”時期，郭凡生給員工下發的注意事項檔案中全部冠以“ceo第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最後我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。”郭凡生說。
郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學者風範，沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩，不成方圓；有了規矩不執行，也成不了方圓。有“圓”無“方”，成不了優秀的企業家；有“方”有“圓”成就了郭凡生。