柳傳志經典語錄（三）
在聯想集團公佈第二季業績的同時，也正式宣佈創始人柳傳志卸任聯想集團董事局主席。至此，柳傳志正式謝幕聯想集團，全心投入聯想控股。按照他自己的話說就是“我現在依然擔當着聯想控股的董事長和總裁，那兒有非常繁重而有意思的工作等着我做。”
20多年前，他還只是一個普通的IBM電腦代理商;而20多年後，他已經收購了IBM的全球PC業務。他是國內IT行業公認的教父。而他認爲自己只是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。
因爲“憋得不行”，柳傳志開始走上創業之路，領頭辦公司，那一年他40歲。而之前，他已在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。當時，中關村街上一片公司正辦了起來。計算所所長曾茂朝想着如果能自己辦個公司，掙些錢再上繳就可以解決所裏急需的實際困難。因爲組織能力強使曾茂朝覺得他是最佳人選。軍校畢業的他認爲，領導企業跟帶兵打仗有很多共同點。之後，他將聯想公司從小到大、從弱到強，一步步發展成爲國際性大公司，堅決向世界500強挺進。
他的成功不只是因爲雷厲風行的軍人素質，掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”爲主要內容的“管理三要素”，還有他身上源於對自己境況的清醒認識的奉獻精神，捨身忘我的工作、有着拼命三郎的精神。從艱辛創業到功成身退，再到投資家的完美轉型，柳傳志在他的人生中積累了豐富的智慧和寶貴的思想財富。如今已年過六旬，依然精神矍鑠。今次重溫柳傳志經典語錄，驚人之語或是大智若愚都值得細細品味。
以下爲柳傳志的經典語錄部分整理：
1、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話
2、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因爲企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認爲我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》
3、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因爲企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啓發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。
4、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因爲飢餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裏衝，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一隻雞。
現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健爲名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》
5、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，纔能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑
6、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念
7、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了羣策羣力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能爲所欲爲。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
8、聯想現在激勵方式的特點對於創業公司比較年以借鑑是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認爲，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣溼潤，而骨幹層要和業績連起來，最後纔是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。
這對一般的創業企業爲什麼不行呢?因爲對於這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化薰陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。
而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
9、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
10、我的業餘愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因爲打得不好，但是很願意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
11、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然後一起努力，纔有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗
12、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因爲企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
13、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後一條，就是當你把目標放在作爲全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
14、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司裏面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
柳傳志經典語錄（三）
在聯想集團公佈第二季業績的同時，也正式宣佈創始人柳傳志卸任聯想集團董事局主席。至此，柳傳志正式謝幕聯想集團，全心投入聯想控股。按照他自己的話說就是“我現在依然擔當着聯想控股的董事長和總裁，那兒有非常繁重而有意思的工作等着我做。”
20多年前，他還只是一個普通的IBM電腦代理商;而20多年後，他已經收購了IBM的全球PC業務。他是國內IT行業公認的教父。而他認爲自己只是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。
因爲“憋得不行”，柳傳志開始走上創業之路，領頭辦公司，那一年他40歲。而之前，他已在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。當時，中關村街上一片公司正辦了起來。計算所所長曾茂朝想着如果能自己辦個公司，掙些錢再上繳就可以解決所裏急需的實際困難。因爲組織能力強使曾茂朝覺得他是最佳人選。軍校畢業的他認爲，領導企業跟帶兵打仗有很多共同點。之後，他將聯想公司從小到大、從弱到強，一步步發展成爲國際性大公司，堅決向世界500強挺進。
他的成功不只是因爲雷厲風行的軍人素質，掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”爲主要內容的“管理三要素”，還有他身上源於對自己境況的清醒認識的奉獻精神，捨身忘我的工作、有着拼命三郎的精神。從艱辛創業到功成身退，再到投資家的完美轉型，柳傳志在他的人生中積累了豐富的智慧和寶貴的思想財富。如今已年過六旬，依然精神矍鑠。今次重溫柳傳志經典語錄，驚人之語或是大智若愚都值得細細品味。
以下爲柳傳志的經典語錄部分整理：
1、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話
2、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因爲企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認爲我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》
3、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因爲企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啓發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。
4、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因爲飢餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裏衝，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一隻雞。
現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健爲名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》
5、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，纔能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑
6、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念
7、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了羣策羣力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能爲所欲爲。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
8、聯想現在激勵方式的特點對於創業公司比較年以借鑑是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認爲，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣溼潤，而骨幹層要和業績連起來，最後纔是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。
這對一般的創業企業爲什麼不行呢?因爲對於這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化薰陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。
而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
9、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
10、我的業餘愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因爲打得不好，但是很願意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
11、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然後一起努力，纔有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗
12、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因爲企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
13、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後一條，就是當你把目標放在作爲全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
14、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司裏面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談