對於領導者而言，性格不僅僅決定著他自身的生活狀態，更是職業發展過程中的關鍵性因素，好性格能助其一臂之力，壞性格卻能使其走向另一個極端。“管理界的弗洛伊德”曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯在《性格與領導力反思》中指出，領導者要想有效地領導一個團隊需要克服以下7個性格問題。如果你是輕躁狂者的下屬，那麼恭喜你。因為，在狂躁期，輕躁狂領導者精力充沛、信心爆棚、感知更靈、願意冒險、思維流暢，能夠營造出一種神奇的氛圍，讓新想法、新機會在團隊裡層出不窮，讓成功得到保證，讓追隨者覺得愉快，他們容易振興組織、推動組織的發展。但同時，作為輕躁狂者的下屬，儼然也是件可怕的事。一方面，因為輕躁狂領導者在情緒高亢期的豪邁氣勢、盲目樂觀、狂妄自大、衝動魯莽、判斷力差，所以他們容易高估自己的能力，一下子做很多事情，多到自己根本應付不來。別人建議他們不要貪多，可他們自信心爆棚，並不當回事。另一方面，輕躁狂者即使在情緒高亢期，他們的好心情也是容易消失的。陰晴不定也許是他們的主要特點。如果他們的要求得不到滿足，輕躁狂者就會變得不滿、易怒、褊狹、喜歡找茬兒。面對反對意見，輕躁狂者容易變得傲慢、無禮，甚至罵人打人，雞毛蒜皮的小事就會讓他們敵意相向、大發雷霆。與情緒煩躁相伴相隨的是辦公室內陰魂不散的抑鬱恐懼。讓周圍的人更無奈的是，輕躁狂者往往否認自己有問題，傾向於拒絕一切幫助，這讓他們更難相處。正因為輕躁狂者習慣偽裝，所以他們很容易讓別人相信他們一點問題都沒有。如果他們不趕走抑鬱感，任由自己沉浸其中，那麼他們就會焦慮不堪，於是他們用愉悅掩飾悲傷、用亢奮掩飾落寞、用表面的開心掩飾內心的痛苦。所以，一般而言，那些輕躁狂的領導者看起來心情會十分的好。有著述情障礙的領導者在人際交往中缺乏人情味，喜歡與物打交道。作為述情障礙者的下屬，你會產生一種“自己在和機器人共事”的錯覺，會覺得噎得慌、無聊、挫敗，甚至感覺自己快要被逼瘋。述情障礙者一詞指那種具有“死魚”（deadfish）品質的人，即那種很難甚至不能理解自己情緒的人，不能覺察心情微妙變化的人，他們無法用語言描述情緒。相反，他們習慣用行動表達情緒並避免衝突，更關注外在事件而非內心的幻想和感受，傾向於令人作嘔地詳細描述事件的來龍去脈，卻不描述他們本人對事件的情緒反應。簡而言之，對“事”，他們很敏感，但是對“人”的情緒的感知能力卻相當差。這種人與輕躁狂者截然相反，讓他們比較難以相處的地方，不是情緒過多，而是沒有情緒。述情障礙者無法與別人深交，總給人一種冷冰冰的感覺。這種冷漠在工作、生活、學習等一切領域的人際關係中都有體現。他們從未表現出熱忱、熱情、熱烈；他們的情緒沒有什麼波動；他們幾乎感覺不到快樂；他們不苟言笑，嚴肅刻板。偏偏在職場中，述情障礙者往往是非常成功的人，特別是在大型組織內部。因為，在這樣的環境下，謹慎、說話得體、穩重、相對低調的人發展機會更多。很多組織喜歡沉穩保守，勝過特立獨行和標新立異，因為不冒險就不會犯大錯。然而，重用這樣的人，有時不僅會給其他經理人樹立壞榜樣，而且還會助長平庸、逼走卓越。受述情障礙控制的經理人，會影響其他同事的士氣、主動性和生產率，有著摧毀組織的力量。因為他們沒有高績效組織所要求的活力、感召力和想像力，所以他們不能調動別人的工作積極性，也不能激發別人的學習熱情和長遠發展熱情。因為他們處理不好不連續性的變化，所以他們會阻礙組織的發展。因為他們缺乏激情，所以整個組織也變得死氣沉沉，創造力遭到扼殺，戰略創新受到壓制，組織績效下降。騙子在生活中很常見，人們並不陌生。但我們忽視的是，和其他商務人士相比，企業家更可能扮演騙子的角色。因為創造活動（努力把幻想變成某種形式的現實）本身就像是演戲。他們強烈地需要追求心中的願景、說服別人接受他們的想法，於是，他們也許會歪曲事實、草菅現實。然而，即使他們的夢想非常不現實或者非常不明確，他們在兜售夢想的過程中產生的熱情也是很重要的，因為熱情讓他們成為變革催化劑，而且，如果變革成功，熱情就是經濟發展的主要源泉。真正的騙子的身份感是建立在做戲而非成就之上的。而“神經質騙子”不是真正的騙子，它讓很多有才的、勤奮的、能幹的領導者認為他們自己不配獲得那樣的成功，認為他們自己是“騙子”。這些人經常被貼上“神經質高成就者”（neuroticoverachiever）的標簽，在某些要求非常苛刻的職業中，神經質高成就者很常見。神經質騙子是絕對的完美主義者，他們有一個信念，那就是“勤奮出好活”。但是，他們也容易好高騖遠，目標一旦落空就會有自虐的想法和行為。他們總覺得自己愚弄了大家，還覺得自己不如他人想的那樣才華橫溢，他們總是擔心自己的騙局被揭穿，還擔心自己會辜負大家的期望，然後遭到大家的唾棄，於是他們就給自己佈置很多任務，讓自己忙個不停，以克服內心的不安全感。所以，神經質騙子一般都是工作狂，在他們的字典裡“工作與生活要平衡”這個概念是不存在的。最氣人的是，他們認識不到他們也許對自己、對別人太過苛刻了，經常是苛刻到了有損長期成功的地步。他們如此不要命地工作，往往會過早地倦怠。在現代組織中的各個層級都可以看到神經質騙子。一般而言，神經質騙子的不安感從畢業之後的第一份工作就開始了，因為那時人們急於證明自己，心中充滿焦慮，尤其缺乏安全感。從中層晉升到高層是另外一個難熬的時期，因為從專才向通用管理人員轉變，經理人必須克服很多困難。對神經質騙子而言，只要不做一把手，他們就會幹得很好，對他們而言，最大的挑戰是從高級經理人晉升為CEO。因為，高級經理人的職責是提供支持和指導，而不是成為人們的注意焦點，與做CEO相比，做高級經理人時，神經病騙子的自我懷疑感和焦慮感較輕。但是，一旦成為CEO，一舉一動都有很多人注視著，人們期望CEO什麼事都能一個人扛著，這個時候神經病騙子就緊張了。神經質騙子敬業負責、追求卓越，這對組織裡的其他人是很好的榜樣。然而，他們也可能會毀掉自己一心想取悅的組織。正因為他們是如此地渴望成功，所以他們可能會變得沒有耐心、待人粗暴。正因為他們對自己極為苛刻，所以他們對別人也很嚴格，把員工逼得太緊。也許還會讓組織內部彌漫著“白色恐怖”，這會不可避免地導致組織出現高離職率、高缺勤率以及其他不良症狀。糟糕的是，神經質騙子的領導風格還可能會對決策制定造成不良影響。有些覺得自己是騙子的經理人害怕相信自己的判斷，這種過度謹慎的態度容易傳遍整個公司。比如，神經質騙子CEO也許會壓制員工的企業家精神。神經質騙子CEO們可能還會對諮詢公司上癮，因為他們極其需要中立的第三方給自己提供安慰，減輕身居高位所帶來的不安感。可事實上，這些諮詢顧問其實也沒多少安全感，他們也擔心自己是否真的好到足以能為“本身就很出色的”客戶提建議。對領導者而言，適度懷疑具有良好的作用。任何領導者，只要想活下去，就必須保持警惕。然而，懷疑必須以現實為基礎，無端懷疑就是偏執。明智的領導者會用合理的方式降低危險、驗證危險，依靠親信確保安全和理智，而非偏執。我們大部分人都能識別出真正的危險，而有些人認為處處有危險、人人有敵意。偏執的領導者就屬於後面一種。偏執的人，容易曲解別人的意思，喜歡胡思亂想，分不清現實和想像。和假想敵較勁時，他們有一套自己的邏輯。他們的推理過程也許是理性的，但是前提假定十有八九是錯誤的。因為擔心有人害自己，所以他們能從最無害的話中聽出隱藏之意。如果粗略的調查表明懷疑是錯的，他們並不會因此放心，而是進行深入調查，以證實懷疑是對的。如果沒有證據，他們就製造證據。隨著時間的推移，懷疑成為他們普遍的、習慣的思考模式。領導者的偏執會助長兩種最基本的員工反應：依賴和逃跑。這兩種反應，發生在團隊裡會讓員工難以齊心協力地去解決問題。員工容易在有人可依靠之時卸下責任，放棄自主性，促使團體處在一種處理恐懼感和焦慮感的病態的工作環境下。有些企業家活在焦慮之中，總是坐立不安，擔心成功不會長久，但與此同時，他們又是那麼渴望被認可、被傳頌、被人看作英雄。企業家喝彩需求的一個表現就是，喜歡建造一棟大樓、大橋或者其他什麼東西，作為自己成就的象徵。有人戲稱，他們有“大廈情結”（edificecomplex）。有時，大廈情結表現為一座氣勢宏偉的辦公大樓或者生產基地；有時，大廈情結表現為一個承載著象徵意義的產品。例如，一位企業家想讓父老鄉親看看自己是多麼的成功，於是在家鄉建造了氣勢宏偉的辦公樓和工廠，與周圍環境的破敗形成了鮮明的對比。這一舉動讓公司陷入財務困難——是在經濟衰退期間做出的，當時，很多諮詢顧問提倡離岸生產，這讓他的做法顯得更加匪夷所思。企業家很多都有強烈的控制需求。有時，他們因為控制欲太強而對下屬干涉過多、與人搞不好關係。有些企業家很難把握控制的度，十分糾結：迷戀影響力、權力和權威，又覺得無助。他們總是擔心噩夢變成現實，陷入受制於人的境地。那些控制欲過強的人也無法忍受下屬挑戰他們的權威。在組織裡，這種過強的控制欲有時會導致極端行為。管得很細，也許在企業初創階段是合適的，但是隨著企業的發展，會逐漸成為企業的負擔，因為這種做法阻礙信息流，妨礙決策制定，不利於吸引、挽留能幹的管理者。
