嘉禦基金合夥創始人兼董事長衛哲今日在混沌研習社的演講，無疑是混沌君整理過的最難筆記之一。原因只有一個——講得太好了！混沌君不知如何取捨~這一堂課，有理論，有體系，有案例，從個人效率、組織效率、資產效率、戰略效率、創新效率五個大板塊，將“提升效率”這一話題，講得深刻清晰又通俗易懂，乾貨滿滿。衛哲（嘉禦基金合夥創始人兼董事長、前阿裡巴巴集團執行副總裁）我每年也會出席類似混沌研習社課堂這樣的場合，但從來沒有像“效率”這個題目這麼令我興奮的。為什麼？做投資五年多來，收到無數的BP計劃，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以後，我的效率有多高。互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背後，是效率。不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。如何提高效率，我們今天會分五個環節來講。自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。講講案例。淘寶有賽馬會。什麼是賽馬會呢？整個集團都在推廣——我的級別，我做主。後來延伸——我的工資，我作主。以前是什麼形式呢?領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚——領導要晉升我。現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷售一聽：我為什麼要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農卻說，我管好自己就行，不要管別人。這代人不一樣了。後來我們怎麼解決的呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。對於這代人來說，更重要的是你有沒有給他他自我驅動的機制。這個機制還包括什麼呢？你要把一個拉開的組織，想辦法變小。為什麼呢？個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都變的很小了。最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老闆。每個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區別是什麼？每個人的是夢想，一群人的才是理想。不要和單個人談理想，每個人有自己的夢想，但是夢想一定不是雞血。這個夢想可以是財富，但不一定是財富。夢想是每個人獨立的。一個團隊最重要瞭解你的團隊每個人的夢想什麼，幫助他實現、給他機制實現。讓他為了自己的夢想，去自我驅動。個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。舉個例子。在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批准。主管批准加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。於公司，也沒有什麼制度說這不可以。第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批准，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什麼項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。從來沒有人計算這個成本。後來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關係。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批准發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這麼來的，組織的效率就是這麼下降的。提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什麼樣的道德底線。群眾之間也是會互相監督的。組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什麼創業的時候，效率都比較高？所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。公司中我們都希望老闆和員工是互相信任的，但怎麼做到呢？我給大家建議的是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老闆，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。組織高效有一個很重要的事：企業文化是幹什麼的？就兩件事——日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。什麼叫“在線”？我們要感謝這個時代。PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“在線”。而移動互聯網，讓四個“在線”變得可行。今天，特別是傳統企業，首先會做的第一個在線是什麼呢？產品在線，他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然後說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一台電腦，需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一台電腦，就能實現員工在線。員工上線後，再把產品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。舉個例子：孩子王孩子王總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手裡，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員的，終身就是他的客戶。所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品。現在孩子王，卻可以給我七千個商品的產品庫。你可以理解為產品在線，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他並不熟悉。沒關係，公司背後有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理在線。還有，店長會在所有對話群裡面，意味著你不能在裡面跟客戶亂說，在裡面加不是孩子王的產品，這就叫管理在線。上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒准會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什麼？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。這就是我前面講的第一個環節，個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。提高資產效率只有兩種辦法。第一，是防止產生新的閒置資源；第二，是釋放閒置資源。傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他就走不進來。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。這就是二八原則裡面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：佔用了你的商業面積，降低資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。互聯網1.0如何解決這個問題的？互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨了。所以互聯網1.0，讓庫存效率提高到了極致，電商是這樣來提高資產效率的。而互聯網2.0，就是消費者按需定制，零庫存。意味著我們沒有製造新的將要被閒置的資源。所以如何防止產生新的閒置資源呢？就是按需求去生產去組織，不是組織先生產產品，再去找消費者。看好釋放閒置資產的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟那麼已經閒置的資產，如何釋放呢？移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閒置資產。比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著。你把他釋放出來，所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，打個奔馳從這兒到機場五十塊、一百塊，因為車本來就閑著。什麼叫共享經濟？什麼叫分享經濟？我很看好把閒置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來，再轉租出去，說我這是分享經濟，並不是。當你包下了這個資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率只有50%還能掙錢的，大都要到80~90%。為什麼入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閒置資產。分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無所謂。但要是某某白領公寓是我投資，我來建的，或者我是包段的，那就是偽分享經濟，最多是一個共享經濟。共享經濟就是要追求資產利用率。經常有人問我對摩拜單車、OFO怎麼看。我只問每輛車每天的使用率。這是這個模式能否成功的關鍵。我不在乎你有多少車，這不重要。每一輛車每天的使用率，這個效率低就是這個公司效率低。只要看到有資產，就要問這個資產的使用率。如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。三級規模效益理論不是所有公司都要做北上廣深、不是所有公司都要鋪開全國因為戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。我們先來講講規模和效率的關係。不是所有的企業，所有的行業，規模都會帶來效率。所以我們提出一個叫三級規模效益理論。先說最小的一級，三平方公里規模效率。大量的O2O，屬於這一級。我們以外賣平臺為例。我作為一個消費者關心什麼呢？打開手機點餐，看周圍3平方公里有什麼好吃的能給我送過來。全國這個平臺上有一百萬餐廳？關我什麼事。對一個餐廳，他關心的是什麼？送貨半徑就這三平方公里，在這三平方公里你範圍內，你這個平臺一天給我帶來多少個訂單。你平臺全國有900萬單？還是那句話，關我什麼事。這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；意味著每一個三平方公里都必須賺錢。千萬不要忽悠投資人說：我每一個三平方公里不賺錢，我一百個這樣的三平方公里的單位放在一起，就賺錢了。你每個都不賺錢，那一百個也不賺錢，一萬個更不賺錢。這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每三平方公里都賺錢是非常困難的。有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應。也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。什麼樣的公司是同城效應呢？比如58同城。我們看58上最多的什麼？租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。所以，每個城市，就是他提供的服務，倒不局限於三平方公里了，他提供的城市是同城。那麼這類公司也很簡單，你要做到每個城市都賺錢。只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。比如說沃爾瑪當年，他全球採購，全球供貨，買得多，省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應鏈和採購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鏈，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢？還是回到我現在做投資，一年收到了商業計劃書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然後就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。因為他不理解，不是所有的商業模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。所以效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。密度做的高，效率就容易提升。你在一個區域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。但你這個品牌在廣州很有名，北京就沒有人聽說過。口碑營銷是最便宜的營銷，你營銷費用又降低，效率又高，獲客成本就又降低了。所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。公司所處的階段不同，定位戰略的選擇也不同馬雲和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。定戰略、搭班子、帶隊伍，順時針，這是馬雲告訴我的三句話。阿裡是這麼做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰略、帶隊伍。兩大高人，九個字都是一樣的，次序不同。有一天我也問馬雲，你跟柳老兩個人三句話都一樣，為什麼你們兩個次序不一樣。我說誰對，馬雲說都對，在不同階段用不同的次序。公司剛創的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰略、帶隊伍。為什麼呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。你剛創業，沒有馬雲這麼強大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個符合這些人能幹的戰略，所以你是先搭班子，後定戰略。帶隊伍是一樣的。但是你到了一定規模，你就是先定戰略，再搭班子。也就是我用這個戰略，如果發現班子有欠缺的話，我是可以通過引進人才來彌補我的短板，去實現我的戰略。所以這是戰略效率當中，你首先把搭班子和定戰略的次序，在自己的企業不同階段去選擇正確。戰略的核心就是取捨、排序、資源分配公司以後有一定規模，會面臨著創新乏力，或者叫戰略定位方向不清。什麼是一國兩制呢？好的戰略，不是在會議中討論出來，而是試出來的。首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策，一個公司一套制度，是不可能有新的戰略亮點的。那麼如何把戰略亮點找出來呢？複盤。複盤複什麼？看那些試點項目有沒有試出來，試出來後願不願意投入更多的資源。複盤是說：我們犯過什麼錯誤，犯過的錯誤能不能記下來不再犯。很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了，有階段性的複盤嗎，有回頭來看一看嗎？戰略的核心就是取捨、排序、資源分配。什麼戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序資源分配。什麼是資源？人、錢。你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的項目上。創新效率提升這一點針對有一定規模的公司。阿裡有一個項目，叫阿裡媽媽。今天淘寶的收入的將近70%跟阿裡媽媽有關，可見阿裡媽媽這個項目有多重要。那是個什麼呢？其實就是今天的阿裡直通車，阿裡鑽石展位，阿裡淘寶的聯盟，它的基礎就是阿裡媽媽。它是一個廣告系統。來看我們花多少錢去幹這個項目呢？200萬。我們在一定範圍內讓大家來報名：公司只投資200萬，你也可以參與投資，占百分之二、三十，也就是40萬到60萬。如果你是集團內部來申請的話，集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最後可以和淘寶換股合併回去。這兩百萬我們叫包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也是含在這兩百萬裡面的。所以他們第一件事就去找馬雲說這條件實在太苛刻了，那要不我們就去你以前創業的地方，湖畔花園。所以租金費用就省了。另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。就兩百萬，流量問題解決不了？那群人，在公司上上下下到處去找財務上已經折舊折光的，報廢了的服務器。找到兩千七百台。工程師是有創造力的，他通過不同的架構，讓2700台舊的服務器起到5000台新的服務器同樣的作用。還不行。阿裡媽媽除了淘寶內部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣佈一個政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。很多網站就敢於挑戰一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的顛覆性作用。最後這個項目成了。這麼一來，我們來看看做了一個什麼事？我們又把它回到了一個創業的環境。用內部創投的方法才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。第一個去領軍做這件事的人，是他自告奮勇的，不是任命他去做的。你們問一下自己，當年你們去創業，有人來任命你嗎？沒有的，所以創新創業他必須自己又回到了自我驅動，他自己認為這事靠譜。創業的時候，沒有錢的時候，也就是要做空手套白狼的生意時候，是你最聰明的時候。
